包括日常运营层：上面的规划，建设过程中，自然由业务侧深度参与，并抽离出业务运营人员，和在数字化项目中成长起来既懂得业务也懂得系统和数字化工作思维的人员，是非常重要的产出成果。
这些人员及业务相关管理层和数字化人员构成了运营的核心力量：运营体系的建设包括需求迭代：由业务侧反馈，和价值提升产生的系统升级和数据处理的要求。
（也只有站在运营角度思考的系统设计才能合理形成后台运营功能：不仅仅是角色，组织，数据处理，运营数据权限等。
也包括与运维体系的接轨（提升问题响应处理效率，提升系 牙买加电报手机号码列表 统稳定，用户体验，并从问题中抽象出系统优化从根本减少问题；运营指标建设和生命周期，使得系统运营数据先如实反映使用情况，再如实反映业务情况，直到挖掘业务智慧：比如最佳审批阈值，最优运行流程，最佳洞察，最优决策路径等。
同样的系统功能，发挥更大的业务价值，是运营人员应该背负的， 而不是催促系统上线数量。这是国内企业对运营职能确实定义，培养，生命周期，人员画像和绩效要求缺失的重灾区。
业务变化快，信息化，数字化技术迭代快是常态，系统在运行，年产生大的升级需求并非坏事。即使无科学规划过程的项目，在企业管理层回过神以后，要重建或翻盘，也好过没品出滋味。
写在后面 上图涵盖体系建设的大方面，九个层级的个模块，小珠积累+工作经验，历经外企，国企，民企；高科技制造业电力教育医疗保险金融互联网房地产能源等多个行业了，遍历系统建设的六大建设路径经验总结获得。