当我们开始关注采购效率时，一切就开始变得井然有序。我之前提到，太多的采购职能过于关注数字，这是一个可以理解的特点，因为我们在一个数字驱动的商业世界中运作。即使在拥有领先采购实践的组织中，采购的成功通常仍然会吸收节省的金额。当我们过于关注数字时，我们无法利用集体想象力和共同努力的力量来构建可持续的能力。想想比尔盖茨在 20 世纪 80 年代初提出的让每张办公桌上都有一台个人电脑的愿景的力量，以及这一愿景（而不仅仅是预计的销售收入！）如何推动微软在其领域占据主导地位并取得长期成功。或者想想开发 iPhone 并将其推向市场的苹果团队，这款产品彻底改变了手机行业；你认为他们是受到了预测的手机销售数量的启发，还是受到了改变游戏规则的产品的启发？
一些采购职能与其他事项有关 - 流程、工具、合同、策略、他们控制的支出金额、部门名 波斯尼亚和黑塞哥维那电子邮件列表 称等等。专业或部门的名称、职能策略、组织结构、推动因素（流程、系统和工具）、我们实现的成本节约……都不同程度地重要。它们需要我们给予相应程度的关注，以及“采购工作”的其他方面。可以说，这些问题大部分都与采购领域有关。但我们必须认识到，它们都是采购魔力的子集 - 这种特殊的火花，这些和其他子集的融合，如果连贯地追求，就能创造长期可持续的成功。
总而言之，最近的证据确实表明，越来越多的组织开始认识到有效采购的重要性及其潜在的战略价值。但只有一小部分组织能够利用这一价值。毫无疑问，全球经济衰退迫使许多组织加快步伐，全面了解如何获得这种优势。这对采购来说是一个绝佳的机会——采购职能可以在其他人希望我们找到自己的魔力的时候找到自己的魔力；我们可以利用采购在当今时代受到关注的焦点。但要做到这一点，采购人员必须吸收一种不同于我们自己对我们的职能角色的看法以及我们如何在该角色中取得成功的精神。
首先，我们必须抛开对采购工作重要性的传统观念。我们可以从我们组织本身的职能实践开始学习。阻碍大多数采购职能取得长期可持续成功的问题不是我们传统上关注的技术问题。相反，它们往往是“软”问题，而这些问题正是我们大多数人没有投入足够时间和精力去解决的问题。例如，我之前提到的关键挑战——职能领导技能、员工能力和利益相关者关系——对于成功而言，比采购策略、采购到付款 (P2P) 流程或电子拍卖平台等因素更为重要。相关研究得出的压倒性共识表明，采购能力和成功与该职能的领导能力和人员能力直接相关。我在各个组织的工作经验以及与同行的讨论都支持这一点。这些“人为因素”是推动绩效的根本属性，而不是其他任何因素。