大多数其他高级管理人员会认为他们已经拥有了所需的团队。毕竟，为工厂采购个人防护设备是一项相对简单的工作。但罗恩·卡斯邦却不这么认为。
卡斯本坚持认为，伯利恒钢铁公司的跨职能团队（拥有大量管理人员，他们在安全规程方面经验丰富，对安全装备有着深入的了解）需要听取那些必须在车间穿戴这些设备的人员的意见。工厂工人的见解被证明是无价之宝，并让采购团队的许多人感到惊讶。“没有什么比实践知识更重要，”卡斯本说。
20 世纪 90 年代初，卡斯本以包容性视角在当时的全国采购管理协会 (NAPM) 利哈伊谷分会担任官员。分会会议的出席人数通常不超过 25 人——这是一个不尽人意的结果，因为该分会的会员人数是这个数字的 10 倍多。卡斯本带头调查了会员们想听和想学的内容——然后帮助组织了围绕他们所宣称的兴趣的会议。三年后，会议出席人数增加了两倍，达到全国 NAPM 平均水平的两倍。
事实上，早在包容性领导者成为时尚之前，罗纳德·D·卡斯本就是一位包容 巴基斯坦电子邮件清单 性领导者。20 世纪 80 年代，在他最早的采购工作中，他担任伯利恒钢铁公司形状和铁路产品部门的地区采购代理，他接触到了当时典型的管理文化，员工必须严格遵守管理层的规定。“在那些日子里，我经常为具有挑战性的流程和程序付出代价，”他回忆道。
当被问及领导力的定义时，他很快回答道：“领导力是一种通过分享知识和经验，使他人在更高层次上表现的能力和承诺。”他认为，供应链管理专业人士提高领导能力的途径必须包括更多基于团队的跨职能机会以及大量强有力的指导和经验分享计划。
罗恩·卡斯本在担任采购职位的几十年中，担任的职位越来越高级，他见证了主流管理文化的转变，即认识到员工参与的价值，并在各个层面提倡授权。“毫无疑问，人们被鼓励提出自己的想法，”他说。“这种情况经常发生。