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编者注：以下专栏文章来自强生公司前首席产品官 Len DeCandia。您可以点击此处阅读对 DeCandia 的采访。

2009 年的金融危机对企业战略产生了两个可衡量的结果。首先，它促使企业更加注重更好的损益结果，以满足更加苛刻和保守的投资者市场。其次，它凸显了满足消费者更直接和个性化需求的必要性，而大规模技术创新将这些需求带到了首位。



这些策略共同营造了一种环境，即业务增长以整体客户体验为中心，而不仅仅是 瑞典电子邮件列表 提供的产品或服务，尤其是扩大交付渠道和使用后影响是竞争增长的基础因素。这导致过去十年来在客户关系管理 (CRM) 和其他客户支持工具等客户互动方面投入大量资金，而这往往是以牺牲对其他关键人力资产的投资为代价的：员工和供应商。

因此，CRM 实践和技术工具代表着世界上最大的软件市场，而且其增长速度并没有放缓，这并不令人意外。在不断发展的云环境的支持下，CRM 投资预计到 2025 年将达到 800 亿美元以上的收入。CRM 的过度指数创造了一种商业环境，将其他两种关键业务关系商品化：员工关系管理 (ERM) 和供应商关系管理 (SRM)。一场重大的、破坏性的危机对关键业务运营和结果产生了严重影响，凸显了这种权衡的风险性质。

随着我们进入 COVID-19 疫情的后期阶段和不断变化的市场，很明显人力资源职能的作用将发生变化；采购职能和我们的供应管理实践的作用也必须发生变化。由于供应已成为增长的最大风险，我们还必须认识到它代表着增长的最大机会。

能够提供竞争对手无法提供的优质产品和服务的公司最终将成为赢家。实现这一目标的能力既取决于员工（拥有足够、合格的人才），也取决于供应商（他们是首选合作伙伴的关系）。董事会已经认识到，他们迫切需要重塑和重新构建与员工的关系，也更需要以不同的方式运营供应链，以便在这个不断变化的时代有效竞争并取胜（图 1）。