垂直和虚拟整合决策往往遵循一种非常难以预测的模式。随着供应链长度的不断波动，关系管理、绩效衡量和对整个价值创造过程的深入了解将成为成功的关键能力。只有当产品和服务在正确的地点、正确的时间、以正确的价格提供时，才能实现价值。这种趋势在未来可能会逆转。
事实证明，许多公司很难在供应链关系中实现战略协作，尤其是当这需要改变组织文化和结构时。如果公司能够改进一组有限的已识别行为驱动因素，那么进一步利用协作行为的潜力巨大。
我们的最佳实践模型指出了促进建立更好合作关系的三个初始驱动因素。首先，双方都需要解决合作的潜在负面影响。应尽早制定程序来解决潜在的纠纷、不可预见的问题以及可能解除功能失调或不再有用的关系。其次，为了共担风险和回报，双方必须制定支持性组织和跨组织结构。这包括工作规则、领导角色以及双方将遵循的关于如何分担责任、风险和回报的指导方针。第三，必须鼓励相互信任以实现战略和运营整合。这包括建立共同的价值观和愿景。在这一共同愿景中，双方都必须优先考虑长期生存能力，以便为最终客户提供服务，即使这需要牺牲最佳的短期结果。综合考虑，这三组关系方面对于跨企业合作项目的成功至关重要。在过去十年中，它们帮助合作超越了最初的低分。
供应链协作——其他关键成功因素
随着供应链管理学科在过去十年的发展，出现了三个更具体的驱 芬兰电子邮件列表 动因素。协作承诺、目标一致性和集成信息共享被认为是至关重要的。下面将通过当前示例解释每个成功因素，以描述最佳实践。通过关注这些驱动因素，企业可以与关键合作伙伴建立更紧密的联系。这最终将带来更高的效率和市场效益，从而获得竞争优势。
合作承诺
要想使两家供应链公司之间的合作取得成功，相互信任仍然至关重要。然而，仅仅相信合作伙伴会按照预期行事是有风险的。外部力量、内部利益或对合资企业缺乏承诺可能会破坏最佳的合作意图。即使日常参与者投入了大量资金，高级经理也可能不愿意承保项目。公司可能会无意或故意违反协议。
例如，2000 年代中期，宝洁公司与凯马特商店合作开展了一项自动库存补货项目，以降低销售婴儿用品的总成本。当时，这些产品是宝洁公司盈利的关键来源。宝洁公司在该项目上投入了大量资金。然而，凯马特的管理人员从未真正“接受”该项目。他们认为，该项目过于战术化，无法带来重大转变，因此在早期仅取得一点成功后，其对该项目的兴趣逐渐减弱。由于凯马特的期望值较低，这项合作项目表现不佳。但宝洁公司从中吸取了教训，后来与沃尔玛建立了成功的库存补货协议。