但总体而言，他们在创新过程中整合的内部职能比所有竞争对手的平均水平要多。他们都有经过深思熟虑的流程，以确保关键内部职能的持续跨职能参与——其中最主要的是研发、生产、销售，以及采购。
最佳创新者在与组织外的合作伙伴建立合作关系时，确实具备跨职能协作的才能。最佳创新者知道，并非所有人都为他们工作。为了补充其能力储备，最佳创新者似乎自然而然地与一系列外部参与者建立了密切的合作关系——从客户和供应商到大学、政府机构，甚至竞争对手。
毕竟，世界是一个复杂的地方，知识从各个角落产生。最佳创新者将世界视为知识集群网络，他们的组织只是其中之一。对于最佳创新者来说，知识管理不仅仅是一个时髦的词。它是一种积极管理的能力，支持协调和创造灵活性。他们将自己的集群与其他集群联系起来，将能力注入组织内部和组织之间。例如，可口可乐建立了一个流程，用于在世界范围内寻找支持创新所 巴林电子邮件列表 的技术能力。它将这一过程称为外部技术评估/获取。
可口可乐首席技术官 Guy Wollaert 表示：“你基本上就是把自己接入公司外部和世界各地的科学、研究、创新和创业的神经中枢。我们有一张名为技术和发明热图的地图，我们有意将自己接入这些神经中枢。我称之为‘接入大脑’。”
作为一个群体，最佳创新者始终关注新思维的传播，尤其是那些在公司某个部门取得成功但可能在其他部门得到应用的新思维。这就是大众汽车首席技术官乌尔里希·哈肯伯格所说的“民主化创新”。
但是，如果一个组织也希望在管理过程中做到严谨，那么这种灵活性会是什么样子呢？很多时候，它看起来就像是可控的紧张状态。
通过制定创新战略的明确指导（组织中的人们应该思考的事情）来管理这种紧张局势，而不会像惠而浦所做的那样过度规范，这只是一个例子。
最佳创新者所关注的 KPI 在提供指导方面发挥了巨大作用。它们让高级管理人员和整个组织的成员能够用确凿的事实跟踪创新组合的进展。在与最佳创新者获奖者的高层领导交谈时，令人惊讶的是，许多人都能说出他们创新战略的 KPI，尤其是 NPVI、上市时间，甚至盈利时间——后者衡量产品需要多长时间才能盈利，从决定开发产品或服务的那一刻开始计算。这是创新组合的基本 KPI。